企业人才战略规划怎么做？

人才战略规划可以大致划分为三个阶段

第一个阶段是组织能够基于企业未来发展方向识别出关键能力，并以此明确企业人才发展方向；第二个阶段是组织能对现有人才进行盘点，了解公司人才缺口及人员能力水平；第三个阶段是能够围绕人才管理的“选、用、育、留”四大方面进行更新与升级，以提高企业的人才管理能力。。

阶段一

发现：明确想要什么人才在长达二十多年的咨询生涯中，我们会发现企业经常在第一阶段就陷入了困境——提炼出关键能力而无法建立相应的人才标准究其原因，还是由于管理层没有充分地认识到人才标准的重要性在进行人才战略规划第一阶段时，很多企业可能会发生以下这样的场景：管理层关着门就战略目标讨论出来了未来组织的关键能力，并识别出关键业务。到了评估关键岗位和建立人才标准环节就甩手给了公司的人力资源部。但是由于前期公司内部高层重视不足，没有进行人才标准修订的宣贯，各个业务部门负责人也未给予积极的支持，导致人力资源部缺乏和业务部门的充分沟通，最后的产出往往脱离业务实际换句话说，新的人才标准没办法支撑企业人才需求这样的人才标准固然是不合格的那怎么才算是好的人才标准呢？

我们一般会从三个维度来评价人才标准的好坏

• 人才标准是不是能够支撑公司的发展战略，有没有准确地从战略解读出企业未来的人才导向；
• 人才标准是不是足够明确，各个业务部门的人才需求能不能通过人才标准一目了然；
• 人才标准是不是足够科学，HR及用人部门能不能凭借这个人才标准招到合适的人才。

通常来说，满足以上三个维度，我们就认为这个人才标准是比较成功的。因为它既具有落地性，又能匹配战略需要，能够帮助公司构建、落地核心竞争力。阶段二摸底：了解现有人才真实情况接下来是第二阶段，盘点现有人才，这是一个反映企业人才供需是否平衡的环节，通常由企业人力资源部组织开展。一场好的人才盘点能够反映出企业人才分布的全景，并较为准确地评估现有人才的数量、质量。

在这一阶段，我们最忌讳的是企业在进行人才盘点时，拥有多重目标，希望一场盘点既能够衡量组织的人岗匹配度又能够选拔出真正的高潜人才。事实上，根据不同盘点目的，其工具选择、盘点方式及流程设置其实是不一样的，很多企业一味地追求盘点的“大而全”而忽视了这点。

此外，在实践过程中，我们发现多数企业盘点人才时都是以一种比较粗犷的形式在进行，只用了两三个测评工具就以为实施了人才盘点。但这里面存在几个问题：

• 在选择盘点工具时，企业通常选择相对容易进行或便于员工理解的工具，以至于忽视了工具和场景的匹配度；
• 企业在进行人才盘点时通常只用了测评这一种方式，其实人才盘点会也非常必要，这样才能较为精确地看到一个人在不同场景下呈现出来的不同表现，否则单一盘点方式会导致测评结果信效度不高；
• HR往往只着眼于人才盘点，而没有从业务开始分析，忽视与业务部门的充分沟通，致使业务部门对人才盘点的参与度不足，最终很可能会产生结果偏差。

所以，在人才盘点前厘清重点目标是有效盘点的第一步，配套适合的工具、搭配多种盘点方式、将盘点进行前置则是盘点制胜的关键举措。

阶段三落地：完善人才管理相关制度及流程到了第三阶段，企业其实要做的事情也相对明确，就是根据新的人才标准和人才盘点结果持续完善关于“选、用、育、留”的四大部分的相关流程及制度。那具体怎么做呢？以人才选拔为例，盘点结果会告诉我们企业各个业务部门存在的人才缺口，大概招多少人合适，而人才标准则告诉我们在招聘的时候要招徕什么类型的人才，不同的业务要看哪些技能项和能力素质项

具体到各个招聘环节的细则设置，可能强调的评价维度与工具搭配又会存在差异。而人才招聘管理制度与流程往往会随着人才标准的更新进行相应的完善。比方说，此次人才标准增加了一个评价维度，那么企业人力资源部门则需要设计不同招聘场景下此评价维度的权重、测评工具与流程等。

如何评价“选用育留”制度是否足够好？

最重要的评价维度莫过于——企业的营收是否能够在一定时期内持续、稳定地提升。此外，还包括：是否能让真正的人才在企业中发挥价值、是否能够稳定关键的、核心的人才等。本文摘选自“麦盟顾问平台”公众号：

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